Projektmanagement-Reihe (Teil 4)

In diesem Artikel unserer Reihe stellen wir uns die Frage, welche Widerstände bei der Projektarbeit auftreten können und wie wir damit umgehen!

Widerstände im Projektmanagement

Viele Projektverantwortliche stellen sich die Frage: „Warum ist gerade mein Projekt gescheitert? Wie kommt es, dass ich jetzt so viel Kritik von meinen Mitarbeitern zu hören bekomme, obwohl am Anfang alle so begeistert waren?“ Ist die Situation erst einmal so weit gediehen, wird selbst der engagierteste Projektmanager größte Schwierigkeiten haben, die Zügel noch einmal herumzureißen und die Mitarbeiter zu einem freiwilligen Neuanfang zu bewegen.

Es gilt deshalb, Widerstände in den Reihen der Teammitglieder gleich zu orten, wenn sie entstehen, um sie sofort anzusprechen und sie – wenn möglich – umgehend aus der Welt zu schaffen.

 Mitarbeiter, die sich mit ihren Bedenken ernstgenommen fühlen, werden sich seltener gegen ein Projekt sperren oder es gar behindern!

Viele Führungskräfte neigen jedoch dazu, negative Signale der Mitarbeiter schlichtweg zu übersehen, weil sie selbst felsenfest an den Erfolg und den Sinn ihres Projektes glauben und Störfaktoren nicht wahrnehmen wollen. Auch ist das jeweilige Verhalten oft nicht gleich als Widerstand zu identifizieren. Führungskräfte und Berater müssen also mit geschärften Sinnen diese Verhaltensweisen wahrnehmen und sich bemühen, ihre Ursachen zu erkennen.

Widerstände der Mitarbeiter können in sehr unterschiedlicher Form auftreten. Die Palette der Möglichkeiten reicht vom passiven „Aussitzen“ und Nichtstun bis zum aktiven Blockieren, etwa durch fehlende Weiterleitung von Informationen oder das Ausstreuen von Gerüchten. Die folgenden Indikatoren für Projektkrisen können Ihnen einige Anhaltspunkte liefern – sicher fallen Ihnen selbst noch viele Beispiele dazu ein!

Indikatoren für Projektkrisen

Wenn einer oder mehrere der folgenden Punkte auf Ihr Projekt zutreffen, sollten Sie unbedingt ein klärendes Gespräch mit Ihren Teammitgliedern suchen:

  • Mitarbeiter verstoßen immer häufiger gegen Projektvereinbarungen,
  • sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitern lässt das Interesse am  Projekterfolg nach,
  • der Grad der Unverbindlichkeit nimmt zu: Jeder arbeitet, wie er es für richtig hält,
  • Spaltungen im Team sind wahrnehmbar,
  • es gibt keine gemeinsame Zielorientierung,
  • es besteht Uneinigkeit bei Präsentationen,
  • Hektik nimmt zu,
  • Witze, ironische Bemerkungen auf Kosten einzelner Mitarbeiter machen die Runde.

Die Form des Widerstandes hängt natürlich noch von vielen anderen Faktoren, wie z.B. der Unternehmenskultur, der Wichtigkeit der Angelegenheit für den Einzelnen oder auch der Arbeitsmarktsituation, ab. So ist in Zeiten einer wirtschaftlichen Depression das völlige Ausbleiben kritischer Kommentare noch keine Gewähr für die Akzeptanz von Maßnahmen!

Gleichgültig, wie sich der Widerstand schließlich äußert – letztlich liegen die Ursachen in verschiedenen individuellen und sozialen Bedürfnissen der betroffenen Mitarbeiter verborgen, die durch die Veränderung möglicherweise bedroht werden können. Zu diesen Bedürfnissen zählen der Wunsch nach sozialer Anerkennung, nach Freundschaft und Zuneigung, nach Sicherheit und Stabilität:

 Mögliche Auswirkungen der Reorganisation:

  • Beschneidung von Privilegien, Verlust von Statussymbolen
  • langjährige Arbeitsteams und Kollegen werden getrennt
  • Neue Aufgaben: Angst vor Über- oder Unterforderung
  • Drohender Arbeitsplatzverlust oder erzwungene Mobilität

Bedrohte Bedürnisse:

  • Anerkennung, Sozialprestige
  • Freundschaft, Liebe, Zuneigung
  • Sicherheitsbedürfnisse
  • Stabilität

Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter gibt es nur wenige Möglichkeiten, zu Beginn der Projektorganisation vorherzusagen, welche Veränderung bei ihm oder ihr in welcher Form welches der Bedürfnisse verletzen könnte. Präventive Maßnahmen können also erst greifen, wenn sich erste Anzeichen von Widerständen zeigen!

IV.1 Mit Widerständen umgehen

Widerstand ist demnach die Reaktion auf die Bedrohung von Bedürfnissen bzw. auf negative Erfahrungen, die die Mitarbeiter bei vergangenen Veränderungen gemacht haben und nur in Ausnahmefällen die Marotte notorischer Nörgler. Wenn Führungskräfte zu dieser Erkenntnis gelangt sind, werden sie in der Lage sein, Widerstände ernst zu nehmen und ihnen mit sinnvollen Maßnahmen entgegenzutreten.

Meiner Erfahrung nach empfiehlt sich dabei ein Vorgehen, das den Mitarbeitern signalisiert, dass ihr Vorgesetzter sich für die auftauchenden Probleme interessiert und sie sehr genau wahrnimmt. Hören Sie Ihren Mitarbeitern also genau zu, gehen Sie auf Ihre Bedenken ein, beteiligen Sie sie an Entscheidungsprozessen und informieren Sie sie rechtzeitig über Änderungen im Konzept:

 Bekämpfung von Widerständen durch:

 Informieren über:

  • Ist-Situation
  • geplante Veränderungen
  • Konsequenzen für die Mitarbeiter

Und zwar:

  • offen
  • rechtzeitig
  • umfassend
  • kontinuierlich

 Hinhören/Hinschauen auf:

  • Äußerungen der Mitarbeiter
  • außergewöhnliches Verhalten
  • die verschiedenen Formen von Widerstand

 Beteiligen an:

  • Diskussionsveranstaltungen
  • Erhebung/Bewertung der Ist-Situation
  • Hearings
  • Entscheidungsprozessen
  • Projektphasen

 Verhandeln über:

  • Streitpunkte
  • Meinungsverschiedenheiten in kooperativer und Kompromissfähiger Weise

 Eingehen auf:

  • Bedürfnisse der Mitarbeiter
  • Wünsche
  • Verbesserungsvorschläge
  • Härtefälle

 =  Partizipation von Mitarbeitern!

Eine wesentliche, noch nicht erwähnte Bestimmungsgröße ist das Risiko der Projektaufgabe, d.h. die Handlungsunsicherheit, die bezüglich der vereinbarungsgerechten Verwirklichung der Projektaufgabe existiert und die in der Regel voll vom Projektteam getragen werden muss. Aufgabe des Projektteams ist es, trotz nicht immer optimaler Umstände mit Fachkenntnis und Improvisationsvermögen die Projektaufgabe zu erfüllen. Ein Unternehmen ist einerseits eine auf Leistung ausgerichtete Organisation, zum anderen – ob es sich nun als solche verstehen will oder nicht – eine soziale Organisation. Entsprechend sollte es zwei Ziele anstreben:

  • Leistung im Sinne der Aufgabenerfüllung
  • Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Zwar werden hier Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt, jedoch wird man der Leistung, die im Regelfall dem Unternehmen seine Existenz sichert, solange einen gewissen Vorrang einräumen müssen, wie das Unternehmen gezwungen ist, um sein Überleben zu kämpfen.

Leistung ist aber auch in diesem Fall nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen Bedürfnissen: denen der Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen und denen der Gesellschaft, der mit den Dienstleistungen des Unternehmens gedient wird. Der Projektleiter sollte also nachdrücklich darum bemüht sein, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, auch wenn dies weder unmittelbar, etwa durch Senkung der Fehlzeiten, noch mittelbar, z.B. durch Gewinn qualifizierter Mitarbeiter in der Zukunft, zu erhöhter Leistung führen sollte.

 IV.2 Zu guter Letzt: 4 Thesen zum Thema Widerstand

Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein

niemand an ihre Realisierung glaubt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung.

Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“!

Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder schlichtweg Angst. Die Ursachen für Widerstand liegen also häufig im emotionalen Bereich.

Druck auf Mitarbeiter führt zu Blockaden!

Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht bzw. noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt lediglich zu erhöhtem Gegendruck: Besser eine Denkpause einschalten!

Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn arbeiten!

Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – d.h. zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden. Die Kunst im Umgang mit Widerstand heißt:

  •  Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben!
  • Antennen ausfahren, in Dialog treten, Ursachen erforschen!“
  • Gemeinsame Absprachen, Vorgehen neu festlegen!

Im kommenden Artikel dieser Reihe wagen wir einen Ausblick, wie man Projekte erfolgreich realisieren kann!

 

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