Projektmanagement-Reihe (Teil 3)

Nachdem wir uns im letzten Teil mit den Vor- und Nachteilen von Projektarbeit befasst haben, beschäftigen wir uns nun mit dem konkreten Projektverlauf:

Der Projektverlauf

Geschäfts- und Teamleitung sollten nicht der Illusion erliegen, dass Projekte, die sie einmal initiiert haben, automatisch zu Selbstläufern werden, die nicht mehr kontrolliert und gesteuert werden müssen. Projektmanagement umfasst weit mehr als nur Projekte zu planen und dann an andere weiterzuleiten! Es bedarf vielmehr einer Reihe von Fähigkeiten und Kenntnisse, um ein Projektteam sinnvoll zu unterstützen und zu lenken.

Ein guter Projektleiter sollte:

  • Ziele erkennen und formulieren,
  • Teammitglieder motivieren,
  • Aufgaben und Verantwortung sinnvoll delegieren,
  • effektiv kommunizieren,
  • seine Befugnisse kennen und nicht überschreiten,
  • Risiken und Erfolgschancen von Projekten abwägen und
  • Krisen erkennen und durch effektive Maßnahmen beseitigen.

Dass diese Fertigkeiten nicht angeboren sind, sondern erst langsam erworben und ausgebaut werden müssen („learning by doing“), sollte dabei sowohl dem Projektleiter als auch seinen Teammitgliedern stets bewusst sein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und eine große Portion Toleranz helfen jedoch dabei, gefährliche Klippen zu umschiffen und allmählich zu einem guten Team zusammenzuwachsen.

Tätigkeiten des Projektleiters

Der erste Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Projektarbeit ist eine sorgfältige Vorplanung durch den Projektleiter. Seine Aufgabe ist es zunächst, das Konzept des Projektes zu entwerfen, d.h. die Projektaufgabe gedanklich zu strukturieren, Chancen und Risiken des Projekts abzuwägen, die Möglichkeiten zur Risikoreduzierung abzustecken und die angestrebten Ziele eindeutig zu benennen.

 Achtung! Das Ziel ist Richtschnur und Maßstab für alle Projektaktivitäten, es sollte daher immer so formuliert werden, dass es eindeutig, d.h. unmissverständlich, und nachprüfbar, d.h. objektiv messbar, ist. Dazu ist es natürlich zwingend notwendig, dass das Ziel schriftlich fixiert wird!

 Ziele sollten anspruchsvoll, aber erreichbar sein. Vermeiden Sie es, Ziele so lückenhaft zu formulieren, dass Ihre Mitarbeiter die Orientierung verlieren und gezwungen sind, willkürlich zu handeln. Zielvorgaben wie „Die Effizienz der monatlichen Besprechungen müssen sichtbar gesteigert werden“ oder „Die Fehlzeiten unserer Mitarbeiter/innen müssen minimiert werden“ sind schlichtweg zu vage, um effektiv in die Tat umgesetzt werden zu können: Wenn Sie also ein Ziel formulieren, bestimmen Sie,

 wann,

  • von wem,
  • mit welchen Maßnahmen,
  • in welchem Umfang

es erreicht werden soll. Dabei müssen das sachliche, das zeitliche und das soziale Umfeld schon im Voraus analysiert werden:

   Analysen auf dem Weg zur Zielfindung:

 1. sachliches Umfeld: Welche Erfahrungen liegen mit ähnlichen Projekten vor? Wie steht es um die Motivation der Mitarbeiter? Wie groß ist die Bedeutung des Projekts für den gesamten Betrieb?

2. zeitliches Umfeld: Wann soll das Projekt starten? Wie lange soll die Projektarbeit andauern? Wie stark werden die Beteiligten belastet werden, so dass ihnen eventuell an anderer Stelle Zeit fehlt? Wie kann dieser Zeitverlust von anderen Mitarbeitern ausgeglichen werden?

3. soziales Umfeld: Wer ist von dem Projekt betroffen? Wer hat ein Interesse an der Durchführung des Projekts? Wer hat kein Interesse daran und wird die Umsetzung unter Umständen behindern oder blockieren?

Im Folgenden finden Sie eine kleine Übung, die Ihnen dabei helfen soll herauszufinden, ob Sie für sich selbst ein sinnvolles persönliches Ziel formulieren und mithilfe von angemessenen Maßnahmen in Angriff nehmen können. Nehmen Sie sich dafür bitte einige Minuten Zeit und notieren Sie Ihre Antworten stichpunktartig.

    Übung für den Zielfindungsprozess:

In meinem persönlichen Umfeld möchte ich Folgendes ändern:

  •  Genauer gesagt habe ich folgendes Ziel:
  •  Um dieses Ziel zu erreichen, könnte ich folgende Maßnahmen einleiten:
  •  Die Erreichung meines Zieles messe ich an:
  •  Was / Wer könnte mir bei der Zielerreichung behilflich sein?
  •  Was / Wer könnte mich bei der Zielerreichung behindern?
  •  Das Schlimmste, was mir passieren könnte, wenn ich mein Ziel nicht erreiche, ist:
  •  Dann werde ich Folgendes tun:

Aber Vorsicht! Berücksichtigen Sie immer, dass sich bei der Zielfindung mehrere Ziele gegenseitig behindern können. Ursache sind oft die Interessenkollisionen zwischen Abteilungen oder einzelnen Mitarbeitergruppen.

Daher ist es unbedingt notwendig, sich frühzeitig und ganzheitlich mit den Projektzielen auseinanderzusetzen: Durchdenken Sie sorgfältig, welche Konsequenzen aus dem Projekt für alle beteiligten Bereiche zu erwarten sind! Außerdem ist eine vollständige Transparenz der Projekthintergründe für alle Beteiligten ein Muss!

Ist der Zielfindungsprozess jedoch erst einmal abgeschlossen, geht die Vorplanung in die zweite Phase: Die nun folgende Planung der Durchführung umfasst die detaillierte Festlegung von Arbeitspaketen (also welche Aufgabe wann von wem und mit welchem Zeitaufwand erledigt werden soll), die Festsetzung von Terminen, die Bestimmung von „Meilensteinen“ (d.h. von kleineren Arbeitsschritten, die zur Erreichung des Ziels nötig sind) und eine genaue Zuordnung von Material- und Personalressourcen.

Danach beginnt die konkrete Projektarbeit. Zu den Tätigkeiten im Projektverlauf gehören:

  •  die Bereitstellung der Ressourcen
  • die Beendigung des Projektes

Die Steuerung der Arbeiten besteht im Wesentlichen aus der aktiven Begleitung des Projektverlaufs anhand von Leistungskriterien, die zunächst zu generieren und schließlich auszuwerten sind. Zu diesem Bereich zählt auch das Berichten über den Status, also die regelmäßige Weitergabe von Informationen an die nächsthöhere Hierarchieebene – in unserem Fall vom Team bzw. Teamleiter an die Geschäftsleitung. Insbesondere werden dabei die Projektfortschritte, aber auch die absehbaren Probleme in komprimierter Form berichtet.

Die Bereitstellung der Ressourcen umfasst die Organisation und Beschaffung der Arbeitsmittel, deren Zuordnung zu Tätigkeiten oder Personen, die Zuordnung der Personen zu den Arbeitspaketen (welcher Mitarbeiter wird wo eingesetzt?) sowie die klare Festlegung von Verantwortlichkeiten. Insbesondere gehört für den Teamleiter auch die Bildung eines wirkungsvoll zusammenarbeitenden Teams dazu, denn die Arbeitskraft der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten Ressourcen, die dem Projektleiter zur Verfügung stehen!

Das Beenden des Projektes umfasst schließlich die Fertigstellung aller geplanten Teilaufgaben, die Abfassung eines Abschlussberichtes sowie die Dokumentation des Projektverlaufs und der gemachten Erfahrungen im Rahmen einer Präsentation, die schriftlich festgehalten und allen Beteiligten ausgehändigt wird.

 Prozesse in der Gruppe

Neben den Tätigkeiten des Projektleiters sind natürlich auch die Vorgänge genauer zu betrachten, die während des Projektverlaufes innerhalb der Gruppe ablaufen: Selbst unter günstigen Bedingungen finden die Mitglieder einer Projektgruppe erst ganz allmählich, im Verlauf ihrer gemeinsamen Arbeit, zu einem homogenen Team zusammen. Dabei sind vier Hauptphasen zu beobachten:

1. Formierungsphase („forming“)

Zu den Hauptproblemen der Projektarbeit, ganz besonders bei einer neu entstandenen

Gruppe, gehört die innere Unsicherheit, die die Gruppenmitglieder hemmt, aktiv zu werden. Ursachen dieser Unsicherheit sind das Problem der Machtverteilung und der Vertraulichkeit zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. Alle am Projekt beteiligten Personen beobachten sich gegenseitig und prüfen die Verhaltensweisen der jeweils anderen. Auch der Gruppenleiter wird kritisch beobachtet.

2. Konfliktphase („storming“)

Es entstehen Konflikte zwischen Untergruppen: „Machtkämpfe“ werden ausgetragen, es findet eine Polarisierung der Meinungen statt. Die Fähigkeiten des Gruppenleiters im fachlichen wie im sozialen Bereich werden ausgetestet.

3. Die Normierungsphase („norming“)

Im Idealfall sind nun die Widerstände überwunden und die Konflikte beigelegt. Es entwickelt sich ein Gruppengefühl („Wir-Gefühl“), das eine positive Grundstimmung durch gegenseitige Akzeptanz fördert. Ein offener Austausch von Ansichten ist möglich, kooperative Verhaltensweisen entwickeln sich.

4. Die Arbeitsphase („performing“)

Wenn alles gut geht, sind die interpersonalen Probleme auf dieser Stufe gelöst: Die aufgebaute Gruppenstruktur steht im Dienst der Aufgabenaktivität. Es werden konstruktive Anstrengungen sichtbar und alle Energie ist jetzt für effektive Arbeit verfügbar, wenn sich im betrieblichen Alltag ein fester Zusammenhalt und eine hohe Kohäsion der Gruppe zeigt.

Ein solches Zusammenwachsen einer bunt zusammengewürfelten Gruppe von Mitarbeitern zu einem schlagkräftigen Team findet – wie oben bereits angedeutet – nur unter

idealen Bedingungen statt, nämlich dann, wenn der Projektleiter kompetent in Konflikte eingreift, sobald sie entstehen und wenn alle Mitarbeiter bereit sind, ihre Arbeitskraft trotz eventueller Schwierigkeiten dem Projekt voll zur Verfügung zu stellen. Sehr oft finden wir jedoch völlig andere Modalitäten vor, die den Projekterfolg erheblich gefährden können und deshalb genau analysiert werden müssen.

Im nächsten Beitrag befassen wir uns mit Widerständen, die bei der Projektarbeit auftreten können.

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