Projektmanagement-Reihe (Teil 2)

Ist Projektarbeit in unserem Unternehmen sinnvoll?

Planungs- und Realisierungsvorhaben können auf vielfältige Weise bearbeitet werden. Um also nicht von der seit langem um sich greifenden „Projektitis“ angesteckt zu werden, sollten nur Projekte durchgeführt werden, wenn sie wirklich wichtig sind und die angestrebten Ziele mit dieser Arbeitsform optimal zu verwirklichen sind. Bevor Sie also mit der Projektarbeit starten, denken Sie bitte gründlich darüber nach, ob diese Form für Sie und Ihr Team wirklich sinnvoll ist: Sie sparen viel Zeit, Geld und Arbeitsenergie, wenn Sie gleich zu Anfang überprüfen, ob die anstehenden Aufgaben überhaupt im Rahmen eines Projektes bewältigt werden können. Deshalb hier ein kurzer Überblick über Vor- und Nachteile, die aus der Arbeit in Projektgruppen resultieren können.

Vor- und Nachteile der Projektarbeit

Sinnvoll eingesetzt kann Projektarbeit die Motivation innerhalb des Teams und die Qualität der Zusammenarbeit effektiv steigern. Eine ganze Reihe von Vorteilen spricht für die Einführung von Projektgruppen: Sie ermöglicht eine Verbesserung der sozialen Interaktion, bietet neue Lernmöglichkeiten und stärkt durch die Übertragung von neuer Verantwortung das Selbstwertgefühl aller Beteiligten. Die Teammitglieder lernen, sich selbst und die geleistete Arbeit besser einzuschätzen und werden durch neue Aufgaben vielseitig gefordert und gefördert.

Vorteile der Projektarbeit

Ganzheitlichkeit
  • Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit
  • Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst
Anforderungsvielfalt
  • unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse können eingesetzt werden
  • einseitige Beanspruchungen werden vermieden
Soziale Interaktion (Teamarbeit)
  • Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden
  • die gegenseitige Unterstützung hilft dabei, Belastungen besser zu ertragen
Autonomie
  • stärkt das Selbstwertgefühl und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
  • vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
  • allgemeine geistige Flexibilität wird durch neue Anforderungen erhöht
  • berufliche Qualifikationen werden weiterentwickelt

Bei all den unbestreitbaren Vorteilen, zu denen sicher auch die Bereitstellung von zeitgerechten Arbeitsergebnissen und die effiziente Steuerung des Ressourcenverbrauchs gehören, sollte jedoch nicht übersehen werden, dass die Projektarbeit auch eine Reihe von Risiken und Unwägbarkeiten für das Unternehmen mit sich bringt. Die Einführung neuer und ungewohnter Arbeitsformen erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität, d.h. die Bereitschaft zur Umstellung, die viele – gerade „alteingesessene“ – Mitarbeiter nicht aufbringen können oder wollen.

Flexibilität ist die Grundvoraussetzung für andauernde Lernfähigkeit und Lernbereitschaft. Geistige Beweglichkeit ist die Grundlage für jegliche menschliche Veränderung: Wer innerlich „festgefahren” ist, sich tagaus, tagein in den gleichen Bahnen bewegt und gern an alten Gewohnheiten festhält, wird nur schwerlich die Bereitschaft aufbringen, sich auf Neues einzulassen.

Deshalb ein kleiner Tipp für Projektleiter:

Begehen Sie neues Terrain in kleinen Schritten. Fallen Sie nicht gleich mit der Tür ins Haus („Ab morgen wird hier alles anders!“), sondern lassen Sie Ihrem Team genügend Zeit, sich an die Veränderungen zu gewöhnen. Seien Sie geduldig, probieren Sie Neues in kleinen Etappen aus und setzen Sie es allmählich um. Diese kleinen Fortschritte sind für viele eher verkraftbar, d.h. sie werden auf weniger Widerstände in der Mitarbeiterschaft stoßen und schaffen dadurch schrittweise Realitäten, die schließlich vom ganzen Team akzeptiert und mitgetragen werden.

Testen Sie auch einmal Ihre eigene Flexibilität:

Suchen Sie sich Lebens- und Arbeitssituationen, an denen Sie praktisch üben können. Fahren Sie z.B. einmal auf einem anderen Weg zur Arbeit, bestellen Sie im Restaurant ein Gericht, das Sie noch nie probiert haben, fahren Sie zur Abwechslung einmal in ein völlig anderes Urlaubsland! Es gibt unzählige Möglichkeiten, die eigene Flexibilität zu testen und langsam zu erhöhen. Entwickeln Sie für sich ein Übungsprogramm, indem Sie sich kleine Aufgaben stellen, die Sie noch nicht bewältigt haben. Probieren Sie ein fach etwas Neues aus, halten Sie sich geistig beweglich!

Aber nicht nur mangelnde Flexibilität und Arbeitsbereitschaft in der Mitarbeiterschaft – oder, allgemeiner formuliert, der „Risikofaktor Mensch“ – gefährdet den Projekterfolg. Auch der erheblich größere Aufwand an begleitenden Maßnahmen sowie an Kosten und Zeit, den die neue Arbeitsform erfordert, erhöht das Rentabilitätsrisiko für das Unternehmen.

Nachteile der Projektarbeit
Risikofaktor „Mensch“
  • Projekte können an persönlichen Widerständen von Teammitgliedern scheitern
Teamfaktor
  • ein schlechtes Gruppenklima kann das Projekt gefährden
Kostenfaktor
  • Projekte binden Ressourcen
  • Kosten sind schlechter planbar
Zeitaufwand
  • die Einarbeitung ins Projekt kann langwierig sein
  • Teammitglieder sind während der Projektarbeit in anderen Arbeitsbereichen nicht einsetzbar
Projektmanagement:
  • Projekte erfordern mehr begleitende Maßnahmen (Planung, Controlling) durch den Vorgesetzten

Wenn ich Geschäftsführer zum Thema Projektmanagement befrage, höre ich häufig die Aussage: ”Projektmanagement ist eine billige Arbeitsweise, die Leute dazu habe ich ja sowieso.” Dies ist jedoch eine Milchmädchenrechnung! Projekte verursachen einen enormen Ressourcenverbrauch, und der muß erst einmal erwirtschaftet werden. Projekte binden Arbeitskraft der zeitlich befristeten Mitarbeiter; bei hauptamtlichen Projektmitarbeitern wird sogar die gesamte Arbeitskraft über einen bestimmten Zeitraum hinweg von dem Projekt in Anspruch genommen.

Die Kosten der geleisteten Arbeitszeit sollten unbedingt vorher errechnet werden!

Nehmen wir z.B. einmal an, eine Projektgruppe hat die Einführung eines neuen Computersystems in einem Unternehmen zu realisieren. Wenn die Gesamtkosten dieses Projektes beziffert werden, muss vor Beginn des Projektes gefragt werden, in welcher Zeit ein ”return of investment” erzeugt werden kann, d.h. nach welcher Zeit der Nutzen des neuen Systems höher als die Kosten sein wird. Verantwortungsbewußte Führungskräfte müssen sich dabei die Frage stellen, ob sich die Einführung des neuen Systems überhaupt lohnt oder ob die anstehenden Aufgaben und Verwaltung auch mit dem alten Computersystem noch effizient genug bewältigt werden können. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, eigene Mitarbeiter mit diesem Projekt zu betreuen. Zu häufig werden Projektmanagementlösungen aufgrund einer fehlerhaften Berechnung als zu billig kalkuliert. Es kann sein, dass eine intern erzeugte Lösung teurer ist als eine „gekaufte” – in diesem Fall die Installation der Software und die Durchführung von Mitarbeiterschulungen durch Computerfachleute von außen. Dies sollte in jedem Fall vor dem Start berücksichtigt werden.

Egal, wie hoch der finanzielle Aufwand für Ihr Unternehmen letztendlich ist: Auf jeden Fall sollten Sie Ihren Mitarbeitern signalisieren, dass Sie die Kosten sehr wohl kennen! Teilen Sie ihnen also in gewissen zeitlichen Abständen mit, wie viel Geld das Unternehmen für die Arbeit im Projekt aufwenden muss, so dass die Mitarbeiter selbst überprüfen können, ob ihre Arbeit effizient genug ist. Auch wenn Zuliefereraufgaben von anderen Abteilungen und Mitarbeitern getätigt werden – etwa beim Zusammenstellen eines Berichtes oder einer Präsentation – müssen diese in die Berechnung mit eingebracht werden, denn auch diese Aufgaben binden Zeit und verhindern, dass die beteiligten Mitarbeiter in ihrem Hauptaufgabenfeld arbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass bei regelmäßiger Darstellung der Gesamtkosten eines Projektes, etwa in Form eines Diagramms (siehe Bild), die Ablaufgeschwindigkeit deutlich erhöht bzw. auf hohem Niveau gehalten werden kann, weil sich alle Beteiligten über den finanziellen Gegenwert ihrer Arbeit im Klaren sind.

 

Im Zuge der „neuen Offenheit”, praktizieren viele Unternehmen ein ”Openbook-Management”, d.h. sie machen es allen Mitarbeitern möglich, die wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens nachzuvollziehen. Der Spruch „Als wir unser Ziel aus den Augen verloren hatten, haben wir unsere Anstrengung verdoppelt” beschreibt das Dilemma, wenn Zielsetzungen nicht mehr deutlich sind und in blindem Aktionismus gewütet wird. Hier bietet das ”Openbook-Management” auch dadurch eine klare Unterstützung, dass es die persönlichen Kennzahlen jedes einzelnen Mitarbeiters erhebt und öffentlich macht. Denn wie sollen Mitarbeiter korrigierend auf das Unternehmensergebnis einwirken, wenn ihnen nicht mitgeteilt wird, wo sie derzeit stehen? Dies gilt in Bezug auf Fehlzeiten, Patientenkontakte, Beschwerden, Auslastung von Mitarbeitern u.s.w. Der Vorteil dieser Methode: Die Mitarbeiter werden stärker in das Unternehmen eingebunden, und ihnen wird das Gefühl vermittelt, dass sie als wichtige Teile des Ganzen wahrgenommen werden. Viele Unternehmen oder Abteilungen haben deshalb sogenannte ”schwarze Bretter” oder Schautafeln, die sie für diese Form der Mitarbeiterunterstützung verwenden (Beispiel siehe Bild).

Allerdings sollte man es nicht dabei belassen, die Kennzahlen der Mitarbeiter lediglich zu erheben und zu publizieren. Um wirksame Maßnahmen daraus abzuleiten, die die Leistungen des Einzelnen und des gesamten Team steigern können, sollten Führungskräfte regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über ihre Ergebnisse sprechen und sich bemühen, daraus aktive Handlungen zu initiieren oder neue Zielsetzungen zu finden.

Lassen Sie den Mitarbeiter dabei auch eine Selbstabschätzung der eigenen Leistungen abgeben und vergleichen Sie diese mit den Zahlen aus Ihrer Erhebung. Gibt es Unterschiede in der Wahrnehmung? Woran liegt das?

Sprechen Sie gegebenenfalls auch über mögliche Ursachen für schlechte Arbeitsergebnisse und versuchen Sie, diese gemeinsam mit dem Betroffenen aus dem Weg zu räumen. Ihr Interesse und Ihr Einsatz für die Mitarbeiter wird verhindern, daß die Veröffentlichung von persönlichen Kennzahlen als ungerecht oder gar als reine Schikanemaßnahme mißverstanden wird.

Fazit: Projekt, ja oder nein?

Die vorangehenden Kapitel haben Ihnen einen Überblick über das Für und Wider der Arbeit in Projektgruppen verschafft. Zuletzt noch eine kleine Checkliste, die Ihnen dabei helfen soll herauszufinden, ob ein Projekt

  • sofort gestartet werden kann,
  • nach der Klärung offener Punkte gestartet werden kann,
  • für die vorliegende Aufgabenstellung / Idee geeignet ist,
  • zurzeit die richtige Problembehandlungsmethode darstellt.

Je mehr Fragen der Checkliste Sie bejahen können, desto sinnvoller ist die Einführung eines Projektes für Sie und Ihre Mitarbeiter. Je mehr Sie verneinen, umso sinnvoller ist es, alles beim alten zu lassen und die Aufgabenstellung ohne großen Neuaufwand in gewohnter Weise zu bearbeiten.

Checkliste Projektarbeit

  • Ist die Aufgabenstellung zeitlich befristet?
  • Ist der Einsatz von Kapital, Personal und Zeit begrenzt?
  • Müssen viele Aufgaben parallel bearbeitet werden?
  • Handelt es sich um eine Problemlösung ohne nennenswertes Risiko?
  • Erfordert der Lösungsweg eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit?
  • Können sich die Mitarbeiter mit der Idee identifizieren?
  • Sind die Nutznießer der Projektergebnisse klar?
  • Sind die Ziele überhaupt erreichbar?
  • Sind die Auswirkungen nach der Realisierung des Projektes zu beherrschen ?
  • Lassen sich die Projektmitarbeiter nach dem Abschluss des Projekts gut in ihr altes Arbeitsumfeld reintegrieren?

Im nächsten Beitrag gibt es interessante Informationen zum Thema Projektverlauf!

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