Projektmanagement: Mensch und Organisation (Teil 1)

1.1 Grundkenntnisse von Menschen – Grundlage der Arbeit mit Menschen

 Im Rahmen des Grund-Kurses, in dem es um Grundlagen der Organisationstheorie, um Gestaltung von Aufbau und Abläufen sowie die richtige Anwendung von Methoden und Techniken geht, geht es jedoch immer auch um die Menschen in diesen Organisationen. Der Erfolg organisatorischer Arbeit hängt – vielleicht noch mehr als vom richtigen Einsatz der Techniken – von der Akzeptanz dieser Arbeit durch die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Gerade die Vielzahl von Veränderungsprozessen, die Unternehmen in den Zeiten strukturellen und grundlegenden Wandels durchmachen, verlangen von den Betroffenen ein besonders hohes Maß an Akzeptanz.

Um  diese  Akzeptanz  zu  fördern,  ist  ein  grundlegendes  Wissen  über  den Menschen notwendig:  über die Art des Lernens  und Wahrnehmens,  über Ursachen  und  Bearbeitung  von  Stress,  über  die  Auswirkungen  von Menschenbildern auf die Gestaltung von Organisationen und die Auswirkungenbestimmter Organisationsformen auf die Persönlichkeit und Motivation  von Mitarbeitern. Weil  Menschen jedoch  nicht  als  isolierte  Einzelwesen in Unternehmen arbeiten, sondern meist in Projekt- oder sonstigen Arbeitsgruppen, werden wir uns außerdem mit der Psychologie  von  Gruppen auseinandersetzen – der Entwicklung  von  Gruppen,  von  Rollen  und  Kommunikationsprozessen innerhalb von Gruppen. Häufig ist es Organisatoren, Führungskräften und Beratern nur über das Wissen um diese Gruppenprozesse und -beziehungen möglich, Verhalten von Individuen zu verstehen und zu beeinflussen.

In  diesem  Wechselspiel zwischen  Akteuren (Individuum, Gruppe, Gesamtunternehmen) und Prozessen wandelt sich auch das Berufsbild des  Organisators zunehmend. Die Entwicklung geht hin zu einem (Inhouse-) Berater, der in viel stärkerer Form als zuvor mit den Mitarbeitern zusammen nach Möglichkeiten der Optimierung und konsensfähigen  Lösungen  sucht, der  bei solchen Verbesserungsprozessen  die Organisationseinheiten  häufig  nur noch  anleitet und begleitet, statt „im stillen Kämmerlein“ eigene Lösungen auszutüfteln. Mehr denn je wird aus dieser Situation heraus organisatorische Arbeit zur Arbeit unmittelbar mit Menschen, mehr denn je kommt es auf die soziale Kompetenz von Organisatoren an.

2. Das „goldene“ Dreieck: das Arbeitsfeld des Organisators

Dieses   Modell  veranschaulicht  die  Arbeitsfelder  von  Organisatoren.  Die  sehr  praktische Bedeutung des Modells soll im Folgenden am Beispiel einer Reorganisation, die in der Kreditabteilung einer Bank stattfinden soll, verdeutlicht werden.

2.1 Thema, Projektauftrag, Aufgabe

Bei der Reorganisation der Kreditabteilung gehört es üblicherweise zu den Aufgaben eines Organisators,  nach  einer  Erhebung  der  vorhandenen  Aufgaben  und  Abläufe  diese  so  zu organisieren, dass sie den neuen Erfordernissen gerecht werden. Erfordernisse an die Gestaltung dieses  Bereiches sind vielfältiger Natur: Abläufe  sollen  Prozess orientiert  definiert  werden, Aufgaben und Arbeitsprozesse sollen „lean“ sein und den Ansprüchen eines Total Quality Management entsprechen. Was immer sich hinter diesen Begriffen verbergen mag, deutlich wird, dass wir uns schon allein als Folge der Auftragserteilung intensiv mit dieser Ecke des Dreiecks beschäftigen.

2.2 Der einzelne Mitarbeiter

Die linke Ecke des Dreiecks steht für das Individuum mit all seinen Erfahrungen und Kenntnissen, für den jeweiligen Sachbearbeiter und die Führungskraft, die im Unternehmen in der bestehenden Form arbeiten.

Der Einzelne  wird objektiv in  sehr unterschiedlichem Ausmaß  von dem Projekt  und  der eigentlichen Reorganisation betroffen sein. Trotzdem wird jeder eine ganz subjektive emotionale Betroffenheit entwickeln, die in ihrem Ausmaß nicht unbedingt mit den „objektiven“ Fakten korrespondiert. Wünsche, Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen und Ängste entstehen fast automatisch, wenn eine große Reorganisation angekündigt wird.

Wie zu erkennen ist, hat jede unserer Aktivitäten als Organisatoren und Berater im Bereich „Thema, Aufgabe“ immer auch Auswirkungen auf den Individualbereich, auch wenn es uns manchmal nicht bewusst ist.

2.3 Die Projekt-/Arbeitsgruppe

Die Mitarbeiter arbeiten in dem Unternehmen ja in den meisten Fällen in Teams und Abteilungen zusammen. Natürlich werden auch diese Teams von der Reorganisation betroffen sein, sei es, dass sich Abläufe zwischen den Arbeitsplätzen verändern, dass Mitarbeiter dazu kommen oder versetzt, befördert oder „degradiert“ werden. Immer ist damit auch das soziale Gefüge betroffen, welches sich gerade bei länger bestehenden Arbeitsgruppen in einem langen Prozess eingeschliffen hat, und den Teammitgliedern häufig viel bedeutet.

 2.4 Das Umfeld

Der das Dreieck umgebende Kreis, (der „Globe“), steht für das Umfeld von Projekten – im engeren Sinne das Gesamtunternehmen. Das wären in dem Beispiel der Reorganisation die anderen Abteilungen des Unternehmens, die mit der Kreditabteilung zusammenarbeiten. Von außerhalb des Kreises wirken auf das Unternehmen die Unternehmensumwelt, also die Kunden sowie die politischen und sozialen Rahmenbedingungen.

Die Kunden herausgreifend wird auch hier deutlich, dass dieser Bereich ebenfalls betroffen sein kann, evtl. durch schnellere Durchlaufzeiten von Kreditanträgen, möglicherweise auch durch andere Kreditsachbearbeiter, die ab jetzt für einzelne Kunden zuständig sind.

Gleichermaßen  wirkt  das  erweiterte  Umfeld  mit  Reglementierungen  (Gesetzgeber),  Anforderungen (Kunden), Weiterentwicklung der Konkurrenz sowie Bereitstellung von Ressourcen (Geschäftsleitung) auf den „Globe“ und das Dreieck ein.

2.5 Balance – das Streben nach Gleichgewicht

Wichtig bei der Betrachtung des Modells ist die Erkenntnis, dass Menschen und Organisationen zwischen den dargestellten Elementen des Dreiecks nach einem Zustand des Gleichgewichts streben (und diesen häufig auch erreichen).

Im Beispiel  wäre  ein  ausbalancierter Zustand  evtl.  durch  sauber definierte  Arbeitsabläufe (Thema/ Ziel), durch klare Zuständigkeiten und geregelte Zusammenarbeit (Arbeitsgruppe) sowie akzeptierte Karriereaussichten für die Mitarbeiter (Individuum) gekennzeichnet.

Nun ist mit Balance aber nicht Statik gemeint – Menschen, ihre Aufgaben und ihr Umgang miteinander können nicht ein für alle Mal in eine sachliche und psychische Position gebracht werden.  Dies wäre gleichbedeutend mit Stagnation und jede Chance für Veränderung und Wachstum der Mitarbeiter und des Unternehmens wäre verhindert. Das Streben nach Gleichgewicht meint hier den fortlaufenden Wechsel von Balance verlieren und Balance neu finden. Für den Organisator bedeutet das, dass er über die Zeit betrachtet vor der Anforderung steht, möglichst alle drei Faktoren gleich stark zu gewichten.

In der kommenden Woche erscheint Teil 2 des Artikels „Mensch und Organisation“

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