Projektmanagement: Mensch und Organisation (Teil 1)

1.1 Grundkenntnisse von Menschen – Grundlage der Arbeit mit Menschen

 Im Rahmen des Grund-Kurses, in dem es um Grundlagen der Organisationstheorie, um Gestaltung von Aufbau und Abläufen sowie die richtige Anwendung von Methoden und Techniken geht, geht es jedoch immer auch um die Menschen in diesen Organisationen. Der Erfolg organisatorischer Arbeit hängt – vielleicht noch mehr als vom richtigen Einsatz der Techniken – von der Akzeptanz dieser Arbeit durch die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Gerade die Vielzahl von Veränderungsprozessen, die Unternehmen in den Zeiten strukturellen und grundlegenden Wandels durchmachen, verlangen von den Betroffenen ein besonders hohes Maß an Akzeptanz.

Um  diese  Akzeptanz  zu  fördern,  ist  ein  grundlegendes  Wissen  über  den Menschen notwendig:  über die Art des Lernens  und Wahrnehmens,  über Ursachen  und  Bearbeitung  von  Stress,  über  die  Auswirkungen  von Menschenbildern auf die Gestaltung von Organisationen und die Auswirkungenbestimmter Organisationsformen auf die Persönlichkeit und Motivation  von Mitarbeitern. Weil  Menschen jedoch  nicht  als  isolierte  Einzelwesen in Unternehmen arbeiten, sondern meist in Projekt- oder sonstigen Arbeitsgruppen, werden wir uns außerdem mit der Psychologie  von  Gruppen auseinandersetzen – der Entwicklung  von  Gruppen,  von  Rollen  und  Kommunikationsprozessen innerhalb von Gruppen. Häufig ist es Organisatoren, Führungskräften und Beratern nur über das Wissen um diese Gruppenprozesse und -beziehungen möglich, Verhalten von Individuen zu verstehen und zu beeinflussen.

In  diesem  Wechselspiel zwischen  Akteuren (Individuum, Gruppe, Gesamtunternehmen) und Prozessen wandelt sich auch das Berufsbild des  Organisators zunehmend. Die Entwicklung geht hin zu einem (Inhouse-) Berater, der in viel stärkerer Form als zuvor mit den Mitarbeitern zusammen nach Möglichkeiten der Optimierung und konsensfähigen  Lösungen  sucht, der  bei solchen Verbesserungsprozessen  die Organisationseinheiten  häufig  nur noch  anleitet und begleitet, statt „im stillen Kämmerlein“ eigene Lösungen auszutüfteln. Mehr denn je wird aus dieser Situation heraus organisatorische Arbeit zur Arbeit unmittelbar mit Menschen, mehr denn je kommt es auf die soziale Kompetenz von Organisatoren an.

2. Das „goldene“ Dreieck: das Arbeitsfeld des Organisators

Dieses   Modell  veranschaulicht  die  Arbeitsfelder  von  Organisatoren.  Die  sehr  praktische Bedeutung des Modells soll im Folgenden am Beispiel einer Reorganisation, die in der Kreditabteilung einer Bank stattfinden soll, verdeutlicht werden.

2.1 Thema, Projektauftrag, Aufgabe

Bei der Reorganisation der Kreditabteilung gehört es üblicherweise zu den Aufgaben eines Organisators,  nach  einer  Erhebung  der  vorhandenen  Aufgaben  und  Abläufe  diese  so  zu organisieren, dass sie den neuen Erfordernissen gerecht werden. Erfordernisse an die Gestaltung dieses  Bereiches sind vielfältiger Natur: Abläufe  sollen  Prozess orientiert  definiert  werden, Aufgaben und Arbeitsprozesse sollen „lean“ sein und den Ansprüchen eines Total Quality Management entsprechen. Was immer sich hinter diesen Begriffen verbergen mag, deutlich wird, dass wir uns schon allein als Folge der Auftragserteilung intensiv mit dieser Ecke des Dreiecks beschäftigen.

2.2 Der einzelne Mitarbeiter

Die linke Ecke des Dreiecks steht für das Individuum mit all seinen Erfahrungen und Kenntnissen, für den jeweiligen Sachbearbeiter und die Führungskraft, die im Unternehmen in der bestehenden Form arbeiten.

Der Einzelne  wird objektiv in  sehr unterschiedlichem Ausmaß  von dem Projekt  und  der eigentlichen Reorganisation betroffen sein. Trotzdem wird jeder eine ganz subjektive emotionale Betroffenheit entwickeln, die in ihrem Ausmaß nicht unbedingt mit den „objektiven“ Fakten korrespondiert. Wünsche, Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen und Ängste entstehen fast automatisch, wenn eine große Reorganisation angekündigt wird.

Wie zu erkennen ist, hat jede unserer Aktivitäten als Organisatoren und Berater im Bereich „Thema, Aufgabe“ immer auch Auswirkungen auf den Individualbereich, auch wenn es uns manchmal nicht bewusst ist.

2.3 Die Projekt-/Arbeitsgruppe

Die Mitarbeiter arbeiten in dem Unternehmen ja in den meisten Fällen in Teams und Abteilungen zusammen. Natürlich werden auch diese Teams von der Reorganisation betroffen sein, sei es, dass sich Abläufe zwischen den Arbeitsplätzen verändern, dass Mitarbeiter dazu kommen oder versetzt, befördert oder „degradiert“ werden. Immer ist damit auch das soziale Gefüge betroffen, welches sich gerade bei länger bestehenden Arbeitsgruppen in einem langen Prozess eingeschliffen hat, und den Teammitgliedern häufig viel bedeutet.

 2.4 Das Umfeld

Der das Dreieck umgebende Kreis, (der „Globe“), steht für das Umfeld von Projekten – im engeren Sinne das Gesamtunternehmen. Das wären in dem Beispiel der Reorganisation die anderen Abteilungen des Unternehmens, die mit der Kreditabteilung zusammenarbeiten. Von außerhalb des Kreises wirken auf das Unternehmen die Unternehmensumwelt, also die Kunden sowie die politischen und sozialen Rahmenbedingungen.

Die Kunden herausgreifend wird auch hier deutlich, dass dieser Bereich ebenfalls betroffen sein kann, evtl. durch schnellere Durchlaufzeiten von Kreditanträgen, möglicherweise auch durch andere Kreditsachbearbeiter, die ab jetzt für einzelne Kunden zuständig sind.

Gleichermaßen  wirkt  das  erweiterte  Umfeld  mit  Reglementierungen  (Gesetzgeber),  Anforderungen (Kunden), Weiterentwicklung der Konkurrenz sowie Bereitstellung von Ressourcen (Geschäftsleitung) auf den „Globe“ und das Dreieck ein.

2.5 Balance – das Streben nach Gleichgewicht

Wichtig bei der Betrachtung des Modells ist die Erkenntnis, dass Menschen und Organisationen zwischen den dargestellten Elementen des Dreiecks nach einem Zustand des Gleichgewichts streben (und diesen häufig auch erreichen).

Im Beispiel  wäre  ein  ausbalancierter Zustand  evtl.  durch  sauber definierte  Arbeitsabläufe (Thema/ Ziel), durch klare Zuständigkeiten und geregelte Zusammenarbeit (Arbeitsgruppe) sowie akzeptierte Karriereaussichten für die Mitarbeiter (Individuum) gekennzeichnet.

Nun ist mit Balance aber nicht Statik gemeint – Menschen, ihre Aufgaben und ihr Umgang miteinander können nicht ein für alle Mal in eine sachliche und psychische Position gebracht werden.  Dies wäre gleichbedeutend mit Stagnation und jede Chance für Veränderung und Wachstum der Mitarbeiter und des Unternehmens wäre verhindert. Das Streben nach Gleichgewicht meint hier den fortlaufenden Wechsel von Balance verlieren und Balance neu finden. Für den Organisator bedeutet das, dass er über die Zeit betrachtet vor der Anforderung steht, möglichst alle drei Faktoren gleich stark zu gewichten.

In der kommenden Woche erscheint Teil 2 des Artikels „Mensch und Organisation“

Projektmanagement-Reihe (Teil 5)

Ausblick: Projekte erfolgreich realisieren

„Worte gibt es im Überfluss, doch Taten haben Seltenheitswert.“

 (L. Walesa)

 Wie die vorangehenden Kapitel gezeigt haben, braucht es mehr als die reine Fachkompetenz, um im Projektbereich erfolgreich zu sein. Fachliches Wissen ist das Fundament für eine erfolgreiche Arbeit. Eine große Methodenkompetenz gibt Führungskräften die Möglichkeit, leichter Gruppengespräche, Besprechungen, Meetings zu leiten, zu strukturieren und zu dokumentieren. Dies ist jedoch ohne eine entsprechende persönliche Kompetenz noch immer nicht ausreichend, um wirklich effizient zu arbeiten. Um Projekte erfolgreich durchzuführen, wird Erfolgsintelligenz benötigt.

Erfolgsintelligente Menschen verfügen über acht Fähigkeiten:

1. Die Neugier und ein unstillbarer Hunger nach Innovationen: Erfolgsintelligente Menschen sind innovationshungrig, sie sind Ausprobierer, sie begrenzen ihren Geist nicht durch Denkblockaden.

2. Sie sind verantwortungsbewusst: Das heißt, sie verfügen über eine starke Selbstverantwortung, die sich in allen Lebensbereichen deutlich zeigt. Sie sind in der Lage, sich und andere zu motivieren.

3. Sie sind in der Lage, ihren „hot bottom“ jederzeit zu drücken, den Auslöseknopf, um schwierige Motivationslagen zu überbrücken, indem sie sich innerlich selbständig wieder aufrichten können. Sie können auch Kollegen, Mitarbeiter in den Projektteams begeistern. Wirkliche Motivation entsteht nur durch Begeisterung.

4. Erfolgsintelligente Menschen sind Meister der Kommunikation. Sie sind in der Lage, Informationen sinnvoll zu geben und zu nehmen, d. h., das Richtige herauszufiltern, sodass sie zielorientiert ihre Aufgaben bewältigen können.

5. Des weiteren verfügen erfolgsintelligente Menschen über ein ausgeprägtes Ressourcenbewusstsein. Diese Menschen lösen Probleme stets unter Berücksichtigung der Kosten, indem sie fragen; „ist das Problem in einem bestimmten Kostenrahmen lösbar?“

6. Diese Menschen sind auch Spezialisten in der Verbesserung ihrer Arbeitsabläufe. Sie sind „pfiffiger“, „smarter“. Sie sind daran interessiert, Abkürzungen im Alltag zu finden, um mit weniger Energie gleiches oder mehr zu schaffen.

7. Sie sind auch Meister der Flexibilität, egal, ob es um ihre Arbeitszeit, ihren Einsatzbereich oder um Arbeitsabläufe geht. Sie begrüßen Veränderungen und freuen sich daran, den Herausforderungen entgegentreten zu dürfen.

8. Sie sind wahre Künstler in der Umfeld Orientierung. Sie schauen bewusst über den Tellerrand hinweg und betrachten Kollegen, Vorgesetzte und Patienten unter der Kundenperspektive. Sie fragen also nicht nur danach, was andere für sie tun können, sondern auch was sie für andere tun können.

Wer diese acht Faktoren verinnerlicht, übernimmt die Haltung eines „Intrapreneurs“, d.h. er fühlt sich als „Mitunternehmer“, der mehr Verantwortung übernimmt, eine größere Einbindung wünscht und sich als Teil des Ganzen fühlt. Nur mit solchen aktiv mitdenkenden und handelnden Menschen lassen sich Projekte erfolgreich verwirklichen.

 Marginalien

 1          Projektarbeit

2          Definition „Projekt“

3          Projektkriterien

4          Einbindung der Mitarbeiter

5          Nur wichtige Projekte realisieren!

6          Vorteile der Projektarbeit

7          Übersicht Projektvorteile

8          Risiken und Nachteile

9          Schritt für Schritt zum Erfolg

10        Ihre Flexibilität

11        Weitere Risiken

12        Übersicht Nachteile

13        Ressourcenverbrauch

14        return of investment

15        Gesamtkosten des Projektes

16        Diagramm

17        Openbook-Management

18        Visualisierung von Kennzahlen

19        Konsequenzen der Publikation von Kennzahlen

20        Checkliste Projektarbeit

21        Fragen zur Projektarbeit

22        Projektsteuerung

23        Fähigkeiten des Projektleiters

24        learning by doing

25        Konzeptentwurf

26        Zielformulierung

27        sachliches, zeitliches und soziales Umfeld

28        Übung zu Zielfindung

29        Ziele können sich gegenseitig behindern!

30        Planung der Durchführung

31        Tätigkeiten im Projektverlauf

32        Steuerung der Arbeiten

33        Bereitstellung von Ressourcen

34        Beendigung des Projektes

35        Hauptphasen der Gruppenbildung

36        forming

37        storming

38        norming

39        performing

40        Widerstände der Mitarbeiter

41        Leugnung negativer Signale

42        Anzeichen für Schwierigkeiten

43        Ursachen für Widerstände

44        Auswirkungen und bedrohte Bedürfnisse

45        Sinnvolle Maßnahmen gegen Widerstände

46        Wie bekämpft man Widerstände?

47        Risiken der Projektaufgabe

48        Zufriedenheit der Mitarbeiter

49        Widerstände sind normal

50        Widerstand als Botschaft

51        Druck vermeiden

52        Widerstände kanalisieren

53        Umgang mit Widerständen

54        Erfolgsintelligenz im Projekt

55        Acht Erfolgsintelligenz-Faktoren

In der kommenden Woche erwartet Sie ein weiterer interessanter Artikel zum Thema Projektmanagement!

Projektmanagement-Reihe (Teil 4)

In diesem Artikel unserer Reihe stellen wir uns die Frage, welche Widerstände bei der Projektarbeit auftreten können und wie wir damit umgehen!

Widerstände im Projektmanagement

Viele Projektverantwortliche stellen sich die Frage: „Warum ist gerade mein Projekt gescheitert? Wie kommt es, dass ich jetzt so viel Kritik von meinen Mitarbeitern zu hören bekomme, obwohl am Anfang alle so begeistert waren?“ Ist die Situation erst einmal so weit gediehen, wird selbst der engagierteste Projektmanager größte Schwierigkeiten haben, die Zügel noch einmal herumzureißen und die Mitarbeiter zu einem freiwilligen Neuanfang zu bewegen.

Es gilt deshalb, Widerstände in den Reihen der Teammitglieder gleich zu orten, wenn sie entstehen, um sie sofort anzusprechen und sie – wenn möglich – umgehend aus der Welt zu schaffen.

 Mitarbeiter, die sich mit ihren Bedenken ernstgenommen fühlen, werden sich seltener gegen ein Projekt sperren oder es gar behindern!

Viele Führungskräfte neigen jedoch dazu, negative Signale der Mitarbeiter schlichtweg zu übersehen, weil sie selbst felsenfest an den Erfolg und den Sinn ihres Projektes glauben und Störfaktoren nicht wahrnehmen wollen. Auch ist das jeweilige Verhalten oft nicht gleich als Widerstand zu identifizieren. Führungskräfte und Berater müssen also mit geschärften Sinnen diese Verhaltensweisen wahrnehmen und sich bemühen, ihre Ursachen zu erkennen.

Widerstände der Mitarbeiter können in sehr unterschiedlicher Form auftreten. Die Palette der Möglichkeiten reicht vom passiven „Aussitzen“ und Nichtstun bis zum aktiven Blockieren, etwa durch fehlende Weiterleitung von Informationen oder das Ausstreuen von Gerüchten. Die folgenden Indikatoren für Projektkrisen können Ihnen einige Anhaltspunkte liefern – sicher fallen Ihnen selbst noch viele Beispiele dazu ein!

Indikatoren für Projektkrisen

Wenn einer oder mehrere der folgenden Punkte auf Ihr Projekt zutreffen, sollten Sie unbedingt ein klärendes Gespräch mit Ihren Teammitgliedern suchen:

  • Mitarbeiter verstoßen immer häufiger gegen Projektvereinbarungen,
  • sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitern lässt das Interesse am  Projekterfolg nach,
  • der Grad der Unverbindlichkeit nimmt zu: Jeder arbeitet, wie er es für richtig hält,
  • Spaltungen im Team sind wahrnehmbar,
  • es gibt keine gemeinsame Zielorientierung,
  • es besteht Uneinigkeit bei Präsentationen,
  • Hektik nimmt zu,
  • Witze, ironische Bemerkungen auf Kosten einzelner Mitarbeiter machen die Runde.

Die Form des Widerstandes hängt natürlich noch von vielen anderen Faktoren, wie z.B. der Unternehmenskultur, der Wichtigkeit der Angelegenheit für den Einzelnen oder auch der Arbeitsmarktsituation, ab. So ist in Zeiten einer wirtschaftlichen Depression das völlige Ausbleiben kritischer Kommentare noch keine Gewähr für die Akzeptanz von Maßnahmen!

Gleichgültig, wie sich der Widerstand schließlich äußert – letztlich liegen die Ursachen in verschiedenen individuellen und sozialen Bedürfnissen der betroffenen Mitarbeiter verborgen, die durch die Veränderung möglicherweise bedroht werden können. Zu diesen Bedürfnissen zählen der Wunsch nach sozialer Anerkennung, nach Freundschaft und Zuneigung, nach Sicherheit und Stabilität:

 Mögliche Auswirkungen der Reorganisation:

  • Beschneidung von Privilegien, Verlust von Statussymbolen
  • langjährige Arbeitsteams und Kollegen werden getrennt
  • Neue Aufgaben: Angst vor Über- oder Unterforderung
  • Drohender Arbeitsplatzverlust oder erzwungene Mobilität

Bedrohte Bedürnisse:

  • Anerkennung, Sozialprestige
  • Freundschaft, Liebe, Zuneigung
  • Sicherheitsbedürfnisse
  • Stabilität

Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter gibt es nur wenige Möglichkeiten, zu Beginn der Projektorganisation vorherzusagen, welche Veränderung bei ihm oder ihr in welcher Form welches der Bedürfnisse verletzen könnte. Präventive Maßnahmen können also erst greifen, wenn sich erste Anzeichen von Widerständen zeigen!

IV.1 Mit Widerständen umgehen

Widerstand ist demnach die Reaktion auf die Bedrohung von Bedürfnissen bzw. auf negative Erfahrungen, die die Mitarbeiter bei vergangenen Veränderungen gemacht haben und nur in Ausnahmefällen die Marotte notorischer Nörgler. Wenn Führungskräfte zu dieser Erkenntnis gelangt sind, werden sie in der Lage sein, Widerstände ernst zu nehmen und ihnen mit sinnvollen Maßnahmen entgegenzutreten.

Meiner Erfahrung nach empfiehlt sich dabei ein Vorgehen, das den Mitarbeitern signalisiert, dass ihr Vorgesetzter sich für die auftauchenden Probleme interessiert und sie sehr genau wahrnimmt. Hören Sie Ihren Mitarbeitern also genau zu, gehen Sie auf Ihre Bedenken ein, beteiligen Sie sie an Entscheidungsprozessen und informieren Sie sie rechtzeitig über Änderungen im Konzept:

 Bekämpfung von Widerständen durch:

 Informieren über:

  • Ist-Situation
  • geplante Veränderungen
  • Konsequenzen für die Mitarbeiter

Und zwar:

  • offen
  • rechtzeitig
  • umfassend
  • kontinuierlich

 Hinhören/Hinschauen auf:

  • Äußerungen der Mitarbeiter
  • außergewöhnliches Verhalten
  • die verschiedenen Formen von Widerstand

 Beteiligen an:

  • Diskussionsveranstaltungen
  • Erhebung/Bewertung der Ist-Situation
  • Hearings
  • Entscheidungsprozessen
  • Projektphasen

 Verhandeln über:

  • Streitpunkte
  • Meinungsverschiedenheiten in kooperativer und Kompromissfähiger Weise

 Eingehen auf:

  • Bedürfnisse der Mitarbeiter
  • Wünsche
  • Verbesserungsvorschläge
  • Härtefälle

 =  Partizipation von Mitarbeitern!

Eine wesentliche, noch nicht erwähnte Bestimmungsgröße ist das Risiko der Projektaufgabe, d.h. die Handlungsunsicherheit, die bezüglich der vereinbarungsgerechten Verwirklichung der Projektaufgabe existiert und die in der Regel voll vom Projektteam getragen werden muss. Aufgabe des Projektteams ist es, trotz nicht immer optimaler Umstände mit Fachkenntnis und Improvisationsvermögen die Projektaufgabe zu erfüllen. Ein Unternehmen ist einerseits eine auf Leistung ausgerichtete Organisation, zum anderen – ob es sich nun als solche verstehen will oder nicht – eine soziale Organisation. Entsprechend sollte es zwei Ziele anstreben:

  • Leistung im Sinne der Aufgabenerfüllung
  • Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Zwar werden hier Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt, jedoch wird man der Leistung, die im Regelfall dem Unternehmen seine Existenz sichert, solange einen gewissen Vorrang einräumen müssen, wie das Unternehmen gezwungen ist, um sein Überleben zu kämpfen.

Leistung ist aber auch in diesem Fall nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen Bedürfnissen: denen der Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen und denen der Gesellschaft, der mit den Dienstleistungen des Unternehmens gedient wird. Der Projektleiter sollte also nachdrücklich darum bemüht sein, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, auch wenn dies weder unmittelbar, etwa durch Senkung der Fehlzeiten, noch mittelbar, z.B. durch Gewinn qualifizierter Mitarbeiter in der Zukunft, zu erhöhter Leistung führen sollte.

 IV.2 Zu guter Letzt: 4 Thesen zum Thema Widerstand

Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein

niemand an ihre Realisierung glaubt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung.

Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“!

Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder schlichtweg Angst. Die Ursachen für Widerstand liegen also häufig im emotionalen Bereich.

Druck auf Mitarbeiter führt zu Blockaden!

Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht bzw. noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt lediglich zu erhöhtem Gegendruck: Besser eine Denkpause einschalten!

Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn arbeiten!

Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – d.h. zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden. Die Kunst im Umgang mit Widerstand heißt:

  •  Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben!
  • Antennen ausfahren, in Dialog treten, Ursachen erforschen!“
  • Gemeinsame Absprachen, Vorgehen neu festlegen!

Im kommenden Artikel dieser Reihe wagen wir einen Ausblick, wie man Projekte erfolgreich realisieren kann!

 

Projektmanagement-Reihe (Teil 3)

Nachdem wir uns im letzten Teil mit den Vor- und Nachteilen von Projektarbeit befasst haben, beschäftigen wir uns nun mit dem konkreten Projektverlauf:

Der Projektverlauf

Geschäfts- und Teamleitung sollten nicht der Illusion erliegen, dass Projekte, die sie einmal initiiert haben, automatisch zu Selbstläufern werden, die nicht mehr kontrolliert und gesteuert werden müssen. Projektmanagement umfasst weit mehr als nur Projekte zu planen und dann an andere weiterzuleiten! Es bedarf vielmehr einer Reihe von Fähigkeiten und Kenntnisse, um ein Projektteam sinnvoll zu unterstützen und zu lenken.

Ein guter Projektleiter sollte:

  • Ziele erkennen und formulieren,
  • Teammitglieder motivieren,
  • Aufgaben und Verantwortung sinnvoll delegieren,
  • effektiv kommunizieren,
  • seine Befugnisse kennen und nicht überschreiten,
  • Risiken und Erfolgschancen von Projekten abwägen und
  • Krisen erkennen und durch effektive Maßnahmen beseitigen.

Dass diese Fertigkeiten nicht angeboren sind, sondern erst langsam erworben und ausgebaut werden müssen („learning by doing“), sollte dabei sowohl dem Projektleiter als auch seinen Teammitgliedern stets bewusst sein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und eine große Portion Toleranz helfen jedoch dabei, gefährliche Klippen zu umschiffen und allmählich zu einem guten Team zusammenzuwachsen.

Tätigkeiten des Projektleiters

Der erste Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Projektarbeit ist eine sorgfältige Vorplanung durch den Projektleiter. Seine Aufgabe ist es zunächst, das Konzept des Projektes zu entwerfen, d.h. die Projektaufgabe gedanklich zu strukturieren, Chancen und Risiken des Projekts abzuwägen, die Möglichkeiten zur Risikoreduzierung abzustecken und die angestrebten Ziele eindeutig zu benennen.

 Achtung! Das Ziel ist Richtschnur und Maßstab für alle Projektaktivitäten, es sollte daher immer so formuliert werden, dass es eindeutig, d.h. unmissverständlich, und nachprüfbar, d.h. objektiv messbar, ist. Dazu ist es natürlich zwingend notwendig, dass das Ziel schriftlich fixiert wird!

 Ziele sollten anspruchsvoll, aber erreichbar sein. Vermeiden Sie es, Ziele so lückenhaft zu formulieren, dass Ihre Mitarbeiter die Orientierung verlieren und gezwungen sind, willkürlich zu handeln. Zielvorgaben wie „Die Effizienz der monatlichen Besprechungen müssen sichtbar gesteigert werden“ oder „Die Fehlzeiten unserer Mitarbeiter/innen müssen minimiert werden“ sind schlichtweg zu vage, um effektiv in die Tat umgesetzt werden zu können: Wenn Sie also ein Ziel formulieren, bestimmen Sie,

 wann,

  • von wem,
  • mit welchen Maßnahmen,
  • in welchem Umfang

es erreicht werden soll. Dabei müssen das sachliche, das zeitliche und das soziale Umfeld schon im Voraus analysiert werden:

   Analysen auf dem Weg zur Zielfindung:

 1. sachliches Umfeld: Welche Erfahrungen liegen mit ähnlichen Projekten vor? Wie steht es um die Motivation der Mitarbeiter? Wie groß ist die Bedeutung des Projekts für den gesamten Betrieb?

2. zeitliches Umfeld: Wann soll das Projekt starten? Wie lange soll die Projektarbeit andauern? Wie stark werden die Beteiligten belastet werden, so dass ihnen eventuell an anderer Stelle Zeit fehlt? Wie kann dieser Zeitverlust von anderen Mitarbeitern ausgeglichen werden?

3. soziales Umfeld: Wer ist von dem Projekt betroffen? Wer hat ein Interesse an der Durchführung des Projekts? Wer hat kein Interesse daran und wird die Umsetzung unter Umständen behindern oder blockieren?

Im Folgenden finden Sie eine kleine Übung, die Ihnen dabei helfen soll herauszufinden, ob Sie für sich selbst ein sinnvolles persönliches Ziel formulieren und mithilfe von angemessenen Maßnahmen in Angriff nehmen können. Nehmen Sie sich dafür bitte einige Minuten Zeit und notieren Sie Ihre Antworten stichpunktartig.

    Übung für den Zielfindungsprozess:

In meinem persönlichen Umfeld möchte ich Folgendes ändern:

  •  Genauer gesagt habe ich folgendes Ziel:
  •  Um dieses Ziel zu erreichen, könnte ich folgende Maßnahmen einleiten:
  •  Die Erreichung meines Zieles messe ich an:
  •  Was / Wer könnte mir bei der Zielerreichung behilflich sein?
  •  Was / Wer könnte mich bei der Zielerreichung behindern?
  •  Das Schlimmste, was mir passieren könnte, wenn ich mein Ziel nicht erreiche, ist:
  •  Dann werde ich Folgendes tun:

Aber Vorsicht! Berücksichtigen Sie immer, dass sich bei der Zielfindung mehrere Ziele gegenseitig behindern können. Ursache sind oft die Interessenkollisionen zwischen Abteilungen oder einzelnen Mitarbeitergruppen.

Daher ist es unbedingt notwendig, sich frühzeitig und ganzheitlich mit den Projektzielen auseinanderzusetzen: Durchdenken Sie sorgfältig, welche Konsequenzen aus dem Projekt für alle beteiligten Bereiche zu erwarten sind! Außerdem ist eine vollständige Transparenz der Projekthintergründe für alle Beteiligten ein Muss!

Ist der Zielfindungsprozess jedoch erst einmal abgeschlossen, geht die Vorplanung in die zweite Phase: Die nun folgende Planung der Durchführung umfasst die detaillierte Festlegung von Arbeitspaketen (also welche Aufgabe wann von wem und mit welchem Zeitaufwand erledigt werden soll), die Festsetzung von Terminen, die Bestimmung von „Meilensteinen“ (d.h. von kleineren Arbeitsschritten, die zur Erreichung des Ziels nötig sind) und eine genaue Zuordnung von Material- und Personalressourcen.

Danach beginnt die konkrete Projektarbeit. Zu den Tätigkeiten im Projektverlauf gehören:

  •  die Bereitstellung der Ressourcen
  • die Beendigung des Projektes

Die Steuerung der Arbeiten besteht im Wesentlichen aus der aktiven Begleitung des Projektverlaufs anhand von Leistungskriterien, die zunächst zu generieren und schließlich auszuwerten sind. Zu diesem Bereich zählt auch das Berichten über den Status, also die regelmäßige Weitergabe von Informationen an die nächsthöhere Hierarchieebene – in unserem Fall vom Team bzw. Teamleiter an die Geschäftsleitung. Insbesondere werden dabei die Projektfortschritte, aber auch die absehbaren Probleme in komprimierter Form berichtet.

Die Bereitstellung der Ressourcen umfasst die Organisation und Beschaffung der Arbeitsmittel, deren Zuordnung zu Tätigkeiten oder Personen, die Zuordnung der Personen zu den Arbeitspaketen (welcher Mitarbeiter wird wo eingesetzt?) sowie die klare Festlegung von Verantwortlichkeiten. Insbesondere gehört für den Teamleiter auch die Bildung eines wirkungsvoll zusammenarbeitenden Teams dazu, denn die Arbeitskraft der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten Ressourcen, die dem Projektleiter zur Verfügung stehen!

Das Beenden des Projektes umfasst schließlich die Fertigstellung aller geplanten Teilaufgaben, die Abfassung eines Abschlussberichtes sowie die Dokumentation des Projektverlaufs und der gemachten Erfahrungen im Rahmen einer Präsentation, die schriftlich festgehalten und allen Beteiligten ausgehändigt wird.

 Prozesse in der Gruppe

Neben den Tätigkeiten des Projektleiters sind natürlich auch die Vorgänge genauer zu betrachten, die während des Projektverlaufes innerhalb der Gruppe ablaufen: Selbst unter günstigen Bedingungen finden die Mitglieder einer Projektgruppe erst ganz allmählich, im Verlauf ihrer gemeinsamen Arbeit, zu einem homogenen Team zusammen. Dabei sind vier Hauptphasen zu beobachten:

1. Formierungsphase („forming“)

Zu den Hauptproblemen der Projektarbeit, ganz besonders bei einer neu entstandenen

Gruppe, gehört die innere Unsicherheit, die die Gruppenmitglieder hemmt, aktiv zu werden. Ursachen dieser Unsicherheit sind das Problem der Machtverteilung und der Vertraulichkeit zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. Alle am Projekt beteiligten Personen beobachten sich gegenseitig und prüfen die Verhaltensweisen der jeweils anderen. Auch der Gruppenleiter wird kritisch beobachtet.

2. Konfliktphase („storming“)

Es entstehen Konflikte zwischen Untergruppen: „Machtkämpfe“ werden ausgetragen, es findet eine Polarisierung der Meinungen statt. Die Fähigkeiten des Gruppenleiters im fachlichen wie im sozialen Bereich werden ausgetestet.

3. Die Normierungsphase („norming“)

Im Idealfall sind nun die Widerstände überwunden und die Konflikte beigelegt. Es entwickelt sich ein Gruppengefühl („Wir-Gefühl“), das eine positive Grundstimmung durch gegenseitige Akzeptanz fördert. Ein offener Austausch von Ansichten ist möglich, kooperative Verhaltensweisen entwickeln sich.

4. Die Arbeitsphase („performing“)

Wenn alles gut geht, sind die interpersonalen Probleme auf dieser Stufe gelöst: Die aufgebaute Gruppenstruktur steht im Dienst der Aufgabenaktivität. Es werden konstruktive Anstrengungen sichtbar und alle Energie ist jetzt für effektive Arbeit verfügbar, wenn sich im betrieblichen Alltag ein fester Zusammenhalt und eine hohe Kohäsion der Gruppe zeigt.

Ein solches Zusammenwachsen einer bunt zusammengewürfelten Gruppe von Mitarbeitern zu einem schlagkräftigen Team findet – wie oben bereits angedeutet – nur unter

idealen Bedingungen statt, nämlich dann, wenn der Projektleiter kompetent in Konflikte eingreift, sobald sie entstehen und wenn alle Mitarbeiter bereit sind, ihre Arbeitskraft trotz eventueller Schwierigkeiten dem Projekt voll zur Verfügung zu stellen. Sehr oft finden wir jedoch völlig andere Modalitäten vor, die den Projekterfolg erheblich gefährden können und deshalb genau analysiert werden müssen.

Im nächsten Beitrag befassen wir uns mit Widerständen, die bei der Projektarbeit auftreten können.